El carácter diferencial y específico de la Dirección Estratégica en las Empresas Hoteleras (I)

Durante los últimos años, muchas empresas manufactureras han estado recortando sus costes mediante la deslocalización de sus fábricas a países con bajos costes de mano de obra como China, Rusia o India. Este último país también se está convirtiendo en un centro de desarrollo tecnológico, debido a que sus Universidades gradúan por sí solas más científicos, ingenieros y técnicos angloparlantes que todo el resto del mundo.

Pero el sector hotelero parece encontrarse al margen de esta tendencia. No es fácil deslocalizar un hotel costero frente a una playa o una casa rural cercana a un Parque Nacional.

Decenas de miles de empresas hoteleras de todo tipo y tamaño forman parte del enorme sector hotelero a escala mundial. Todas estas empresas necesitan modelos que les ayuden a competir y mantener su efectividad. Sin embargo, hasta hace muy poco, solamente han podido recurrir a modelos, teorías y herramientas desarrolladas para el sector de la fabricación para orientarse en el proceso de toma de decisiones competitivas.

Lo que hoy se considera como el cuerpo principal de literatura en Dirección Estratégica, tiene su origen en investigaciones y estudios llevados a cabo por directivos, consultores y académicos que han examinado el concepto en el contexto de las empresas manufactureras.

Aunque todos estos trabajos de investigación han contribuido de manera considerable a la comprensión del concepto de estrategia, una buena parte de los conocimientos que han generado no pueden aplicarse, de manera directa, al sector hotelero que presenta unas características muy diferentes.

No obstante, este cuerpo de conocimientos no puede ignorarse y, de hecho, muchos desarrollos de modelos estratégicos específicos para el sector servicios y para el sector hotelero se basan, de manera directa, en el mismo.

Las características específicas del sector servicios, que han llegado a ser muy bien conocidas por los investigadores y profesionales del sector, son:

• Intangibilidad
• Simultaneidad de la producción y del consumo
• Participación del cliente en la producción y entrega del servicio
• Heterogeneidad
• Perecebilidad

La intangibilidad se refiere a la naturaleza inmaterial del servicio, es decir, este es difícil de describir, medir o estandarizar. Los servicios se juzgan de acuerdo con los estándares de quién los recibe y estos estándares están sujetos a sus percepciones.

Los esfuerzos de la Dirección por hacer los servicios tangibles a menudo giran alrededor de la cultura de la empresa. Por ejemplo, Swissotel describe sus hoteles como la “Experiencia Suiza”. Hyatt Hotels en una campaña publicitaria realizada en sus orígenes hablaba del “”Toque Hyatt” (“Hyatt Touch”).

En ambos casos, estas dos empresas hoteleras intentaban crear un concepto tangible de su servicio para sus clientes, comunicando un conjunto común de valores de servicio para la Dirección y el personal que facilitasen la creación de una “cultura” que proporcionase, a su vez, algún grado de tangibilidad de la experiencia total a sus clientes.

La simultaneidad de la producción y del consumo se refiere al hecho de que la experiencia del servicio se produce y consume al mismo tiempo.

Por ejemplo, cuando se hace el check-in en un hotel operado por Hyatt, se experimenta el primero de una serie de eventos que constituyen la experiencia total del de servicio del “Toque Hyatt”.

Esta experiencia no se “fabrica” y almacena con anterioridad esperando la llegada del cliente al hotel. Los clientes tampoco investigar la experiencia con antelación. La reciben y experimentan en el mismo momento en que es producida. Los errores en el servicio son, por lo tanto, muy visibles y exigen una rectificación inmediata, a diferencia de lo que ocurre con los productos manufacturados, cuyos defectos de fabricación pueden corregirse antes de su entrega al cliente.

El cliente es parte del proceso de entrega del servicio, está implicado como coproductor en muchas experiencias de servicio en el sector hotelero y debe estar presente para recibirlo.

Esta participación del cliente en el proceso de entrega del servicio hace muy difícil que la empresa hotelera pueda controlar totalmente la calidad de la experiencia de servicio. Para limitar esta incertidumbre, muchas empresas han intentado “normalizar” la variabilidad creada por la participación del cliente.

Las empresas hoteleras saben, por ejemplo, que la instalación sistemas de check-out “in-room”, mejora la velocidad y el nivel de servicio de este aspecto de la experiencia total de servicio. En este caso, se cuenta con la ayuda del cliente para producir el servicio y al mismo tiempo el proveedor del mismo asegura un flujo más consistente y fluido de la totalidad del proceso de entrega del servicio.

Se dice que un servicio es heterogéneo debido a que la calidad de la experiencia de servicio se mide por la percepción que de ella tiene el cliente.

Esta percepción casi nunca es la misma para dos individuos diferentes, ni casi nunca es la misma para la misma persona en dos ocasiones diferentes. Depende mucho de los estados emocionales del cliente y del empleado de servicio en la empresa hotelera. Es casi imposible, por lo tanto, estandarizarla.

Este problema crea un tremendo reto a las empresas hoteleras que tienen muchas unidades de servicio que intentan, cada una de ellas, proporcionar una calidad de servicio consistente.

Si consideramos, por ejemplo, los casos de los 10 mayores grupos hoteleros que operan en Europa, que cuentan con centenares de hoteles por todo el continente o de McDonald's con más de 31.000 de franquicias en todo el mundo, podremos apreciar lo extremadamente difícil que es para todas estas empresas garantizar unos niveles homogéneos de calidad del servicio de manera continua en todas y cada una de sus ubicaciones cada día.

Aunque si pueden estandarizar sus activos físicos, es muy difícil que puedan conseguir ese nivel de estandarización en cada transacción con sus clientes.

El servicio es perecedero. Es imposible mantener un inventario de servicios, ya que estos son producidos y consumidos de manera simultánea.

Es también muy difícil recuperar una oportunidad de servicio perdida. Por ejemplo, un cliente que necesita ayuda con sus maletas y que no encuentra ningún botones a la vista, constituye una oportunidad de servicio perdida. Estas ocasiones perdidas pueden acumularse de manera muy rápida en el negocio de las empresas hoteleras.

En conclusión, como puede apreciarse a partir de la descripción de estas características, los problemas asociados con la producción de servicios son muy diferentes de los que aparecen cuando se fabrica un producto tangible.

Estas diferencias son las que justifican que la dirección estratégica en las empresas hoteleras requiera de la utilización de modelos que sean relevantes para el sector.

La creación de estos modelos estratégicos específicos exige un análisis y una comprensión detallados, de las relaciones entre la oferta y la demanda y de la tecnología necesaria en el sector hotelero.

El contenido de esta entrada forma parte de mi libro La Dirección Estratégica de la Empresa Hotelera