Esos equipos no han sido creados ni organizativamente, ni estructuralmente, ni desde un punto de vista motivacional, para trabajar de una forma efectiva.
Simplemente se trata de grupos de personas que carecen del liderazgo, las herramientas de relación y las directrices para conseguir los objetivos y los resultados extraordinarios que quieren lograr o que se les han asignado.
Los denominados equipos de alto rendimiento, equipos de alto desempeño o equipos autodirigidos se iniciaron con los círculos de calidad en Japón. Paulatinamente han ido adquiriendo mayor importancia para las organizaciones, ya que han posibilitado incontables experiencias de éxito, a pesar de que aún aparecen ciertas confusiones entre lo que es un equipo de alto rendimiento, un equipo de trabajo y los grupos de trabajo, a los que algunos autores denominan “pseudoequipos”.
The Soul of a New Machine
Vale la pena recordar aquí “The Soul of a New Machine” de Tracy Kidder, publicado en 1981 y considerado por muchos como uno de los mejores libros sobre Management de todos los tiempos.
Narra el drama y la pasión de un equipo de proyecto para desarrollar un miniordenador nuevo en Data General en los años 70.
La empresa había empezado a dejar de crecer y todos los indicadores empezaban a ser negativos. La dirección de Data General no apoyaba el proyecto, muy al contrario, estaba apostando su futuro en otro proyecto para construir un nuevo “mainframe”. Por supuesto, esta situación solo aumentó la determinación del equipo “Soul” para tener éxito.
El libro es un relato fascinante sobre como un equipo de proyecto logra tener éxito enfrentándose a todo tipo de adversidades.
A pesar de carecer de todo tipo de recursos, el proyecto tuvo éxito y el nuevo miniordenador llegó a ser uno de los proyectos más rentables en toda la historia de Data General.
Sin embargo, al finalizar el proyecto, el equipo se dispersó. Queda la triste impresión de que se desperdició un potencial enorme. Cualquiera que haya trabajado en un proyecto parecido reconocerá la experiencia: la tremenda inversión de tiempo y energía, el intenso compromiso de cada miembro del equipo, el compartir habilidades e ideas, la sinergia creativa...
Narra el drama y la pasión de un equipo de proyecto para desarrollar un miniordenador nuevo en Data General en los años 70.
La empresa había empezado a dejar de crecer y todos los indicadores empezaban a ser negativos. La dirección de Data General no apoyaba el proyecto, muy al contrario, estaba apostando su futuro en otro proyecto para construir un nuevo “mainframe”. Por supuesto, esta situación solo aumentó la determinación del equipo “Soul” para tener éxito.
El libro es un relato fascinante sobre como un equipo de proyecto logra tener éxito enfrentándose a todo tipo de adversidades.
A pesar de carecer de todo tipo de recursos, el proyecto tuvo éxito y el nuevo miniordenador llegó a ser uno de los proyectos más rentables en toda la historia de Data General.
Sin embargo, al finalizar el proyecto, el equipo se dispersó. Queda la triste impresión de que se desperdició un potencial enorme. Cualquiera que haya trabajado en un proyecto parecido reconocerá la experiencia: la tremenda inversión de tiempo y energía, el intenso compromiso de cada miembro del equipo, el compartir habilidades e ideas, la sinergia creativa...
Cuando se reúne a un grupo de gente y se le asigna un objetivo común en una situación que supone un reto, algo explosivo parece tener lugar. La combinación de un equipo, un objetivo único común y una fecha de entrega inaplazable son los catalizadores que liberan la energía.
Las preguntas clave son, entonces:
¿Cuál es la chispa que hace surgir un equipo de alto rendimiento?
¿Qué es lo que guía su viaje por las rutas menos transitadas? y, sobre todo,
¿Qué se logra cuando se desbloquea el potencial real de un auténtico equipo de trabajo?
Las preguntas clave son, entonces:
¿Cuál es la chispa que hace surgir un equipo de alto rendimiento?
¿Qué es lo que guía su viaje por las rutas menos transitadas? y, sobre todo,
¿Qué se logra cuando se desbloquea el potencial real de un auténtico equipo de trabajo?
The Orange Revolution Model
Entre las numerosas investigaciones sobre la estructura y el funcionamiento de los equipos de alto rendimiento, la que a mi juicio es la mejor fundamentada, la más rigurosa e inspiradora, es la de Adrian Gostick y Chester Elton en “The Orange Revolution. How One Great Team Can Transform an Entire Organization” (Free Press, 2010).Para llevarla a cabo, se basaron en el amplio y profundo estudio que realizaron en “The Carrot Principle” (Free Press, 2009) y en toda la masiva información recopilada por el Best Companies Group - el creador de las listas “Best Place to Work” - en su base de datos sobre más de 400.000 participantes de 28 sectores económicos diferentes.
De acuerdo con Gostick y Elton, las preguntas que he enunciado más arriba tienen respuestas muy precisas que siguen un proceso sorprendentemente reglamentado.
Es más, han sido capaces de establecer estadísticamente una pauta de las características que muestran los miembros de los mejores equipos, así como un conjunto de reglas por las que rigen sus comportamientos y sus decisiones.
Lo más interesante es que estas cualidades pueden ser aprendidas, asimiladas y llevadas a la práctica por otros equipos, como el suyo.
Casi todos los equipos de alto rendimiento comparten la creencia en su propia capacidad para escribir el futuro y rechazan el punto de vista convencional de que hace falta un individuo genial o un Director General carismático para cambiar una organización.
La investigación de Gostick y Elton revela también que los equipos más productivos muestran un enorme sentido de camaradería y amistad entre sus miembros y sienten que sus jefes se preocupan sinceramente por su bienestar. Para los que les gusten las cifras, un 63% de los trabajadores afirman que su productividad en la oficina se ve positivamente influida, cuando sus colegas son también amigos fuera del trabajo.
Asimismo, afirman que su investigación les ha mostrado que las mismas prácticas de apreciación y reconocimiento que crean grandes líderes, son también las que contribuyen al éxito de los equipos de alto rendimiento.
Los equipos de alto rendimiento también comprenden que las relaciones en el trabajo requieren esfuerzo y que, para alcanzar grandes logros, todos los miembros del equipo deben ponerse de acuerdo sobre un conjunto de normas para regular sus interacciones:
Gostick y Elton resumen estas ideas en el que denominan “Orange Revolution Model”.
Es más, han sido capaces de establecer estadísticamente una pauta de las características que muestran los miembros de los mejores equipos, así como un conjunto de reglas por las que rigen sus comportamientos y sus decisiones.
Lo más interesante es que estas cualidades pueden ser aprendidas, asimiladas y llevadas a la práctica por otros equipos, como el suyo.
Casi todos los equipos de alto rendimiento comparten la creencia en su propia capacidad para escribir el futuro y rechazan el punto de vista convencional de que hace falta un individuo genial o un Director General carismático para cambiar una organización.
La investigación de Gostick y Elton revela también que los equipos más productivos muestran un enorme sentido de camaradería y amistad entre sus miembros y sienten que sus jefes se preocupan sinceramente por su bienestar. Para los que les gusten las cifras, un 63% de los trabajadores afirman que su productividad en la oficina se ve positivamente influida, cuando sus colegas son también amigos fuera del trabajo.
Asimismo, afirman que su investigación les ha mostrado que las mismas prácticas de apreciación y reconocimiento que crean grandes líderes, son también las que contribuyen al éxito de los equipos de alto rendimiento.
Los equipos de alto rendimiento también comprenden que las relaciones en el trabajo requieren esfuerzo y que, para alcanzar grandes logros, todos los miembros del equipo deben ponerse de acuerdo sobre un conjunto de normas para regular sus interacciones:
- Demostrar competencia personal, aunque esta por sí sola no sea suficiente para impulsar un equipo hacia la grandeza.
- Reforzar esa competencia personal con rasgos de liderazgo tales como la fijación de objetivos, la comunicación, la confianza y la responsabilidad. Gostick y Elton se refieren aquí a la investigación llevada a cabo por la Wharton School of Business y la empresa de investigación Gartner, que interrogaron a un grupo de directivos senior para preguntarles por qué pensaban que sus grandes ideas no conseguían implementarse.
Las respuestas revelaron, curiosamente, que los principales obstáculos tenía que ver con el olvido de los fundamentos del liderazgo por parte de los directivos y de los empleados, a saber:
- Flujo de información muy pobre o insuficiente entre las personas y las unidades de negocio responsables de la ejecución (comunicación);
- Comunicación confusa sobre las responsabilidades y obligaciones en la toma de las decisiones de ejecución (comunicación, responsabilidad);
- Ausencia del sentimiento de “propiedad” sobre la estrategia o sobre los planes de ejecución entre los empleados (fijación de objetivos, responsabilidad);
- Incapacidad para generar un acuerdo sobre las acciones y los pasos críticos para la ejecución (comunicación, confianza).
Esta investigación demuestra la naturaleza crítica de unas pocas reglas básicas del liderazgo: si yo, como individuo, fijo unos objetivos claros con mi jefe y con mis compañeros de equipo, si me comunico de manera honesta y abierta, si hago lo que digo que voy a hacer, generaré confianza y, si me hago responsable por el logro de mis objetivos, entonces la lógica nos dice que seré valorado y apreciado.
Sin embargo, cualquier carencia en alguna de esas áreas hará descarrilar al miembro del equipo y, en última instancia, a todo el equipo.
3. Visualizar claramente la causa. Aunque cada miembro de un equipo de alto rendimiento desempeña un rol único, ningún miembro pierde de vista el plan de conjunto. Esto crea un enfoque que orienta sus esfuerzos acumulativos para un logro compartido.
4. Seguir la Regla de 3.
A saber:
Wow: los equipos de alto rendimiento se comprometen con un estándar de desempeño de clase mundial.
Sin sorpresas: todos los miembros del equipo se comprometen con la transparencia y el debate honesto, y cada uno de ellos sabe lo que puede esperar de los demás.
Celebración: los miembros del equipo apoyan, reconocen, aprecian y celebran a los demás miembros y al grupo, en la victoria.
Gostick y Elton resumen estas ideas en el que denominan “Orange Revolution Model”.
Liderazgo en Equipos de Alto Rendimiento
Lo más interesante de este modelo es que solo requiere de ajustes muy ligeros por parte de un líder para garantizar el éxito. Para que un equipo de alto rendimiento de este tipo sea posible, un líder motivado y cualificado ha de:
- Asegurarse de que recluta a las personas correctas. Los grandes líderes de equipo insisten en encontrar a las personas que necesitan y ayudan a su equipo a considerar a los candidatos de acuerdo con sus competencias técnicas, su integridad, su empatía, su personalidad y por su capacidad para trabajar bien con el resto del equipo
- Traducir los objetivos corporativos. Ayudando a los miembros del equipo a comprender el panorama general (“the big picture”) y su papel colectivo “apoyando la causa”, el líder ayuda a su equipo a alcanzar sus objetivos con el mayor impacto posible.
- Facilitar la fijación de reglas. Los líderes de equipo efectivos impulsan al alto rendimiento agrupando a su equipo para establecer un código de conducta que se convierta en la referencia y la hoja de ruta de todas las interacciones y decisiones.
- Promover una cultura de reconocimiento. Los grandes líderes de equipo no solo reconocen más allá de los logros, sino que también facilitan el reconocimiento entre los miembros del equipo y hacen que sus equipos sean visibles dentro y fuera de la organización.
Por el contrario, los verdaderos líderes y equipos de alto rendimiento obtienen poderosas sinergias. Un equipo de alto rendimiento tiene que tener una visión, misión y valores comunes, diversidad, reglas de compromiso establecidas, objetivos y planes de acción delimitados (es decir, saben a qué se comprometen y cuando han de alcanzar sus metas).
Los equipos de alto rendimiento son los que realmente marcan la diferencia en las empresas.
Estos factores, entre otros, son los principales impulsores del espíritu de equipo que, a su vez, impulsan la productividad y los logros extraordinarios de los equipos de alto rendimiento.
Las Startups cómo Equipos de Alto Rendimiento
En el artículo titulado “The Most Common Reasons Startups Fail”, publicado por la revista “Fast Company” el pasado mes de abril de 2015, se presentaban los resultados de una encuesta realizada por el blog de tecnología ArcticStartup y por la revista CoFounder, a más de 100 emprendedores de startups.La razón número uno, mencionada en esa encuesta como la causa de fracaso más importante de muchas startups, fue que “El equipo no tenía lo que hacía falta para lograr el éxito”, no solo para formar un equipo con la suficiente diversidad y variedad de habilidades, sino también para funcionar como un equipo de alto rendimiento en un ambiente de confianza, de delegación y de responsabilidad compartida.
Pero, además de esa encuesta, existen numerosas investigaciones que también demuestran que una de las principales causas de fracaso de las startups, es que el equipo no consigue funcionar efectivamente como tal y que, en consecuencia, no es capaz de ejecutar de forma rápida y exitosa su idea de negocio; por ejemplo:
6 Most Common Reasons Why Startups Fail
From David to Goliath: How Entrepreneurs Overcome the Challenges of Company Growth
¿Por qué fracasan las startups? Estas serían las razones
De hecho, es bastante habitual que un equipo de startup que tiene una idea de negocio muy viable, se autodestruya, debido a que ignoran o a que no descubren cómo podrían trabajar juntos como un equipo de alto rendimiento (EAR).
Sobre este tema, he desarrollado el curso "Cómo Liderar y Dirigir Equipos de Alto Rendimiento" para ayudar a los emprendedores de startups a que aprendan cómo pueden liderar y trabajar como un Equipo de Alto Rendimiento, que contribuya a lograr un rápido y elevado crecimiento y que consiga unos resultados extraordinarios.
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Sobre este tema, he desarrollado el curso "Cómo Liderar y Dirigir Equipos de Alto Rendimiento" para ayudar a los emprendedores de startups a que aprendan cómo pueden liderar y trabajar como un Equipo de Alto Rendimiento, que contribuya a lograr un rápido y elevado crecimiento y que consiga unos resultados extraordinarios.
Algunos enlaces de interés sobre "Equipos de Alto Rendimiento":
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