La Curva de Demanda y la Tecnología en el Sector Servicios: El caso particular de las Empresas Hoteleras (y II)

Para apoyar más aún la afirmación de que los modelos estratégicos del sector de la fabricación no pueden aplicarse de manera directa al sector hotelero, tal y como ya exponía  en mi anterior post sobre el mismo tema - “El carácter diferencial y específico de la Dirección Estratégica en las Empresas Hoteleras (I)” - conviene entender las diferencias fundamentales en las relaciones oferta-demanda entre las empresas de fabricación y las empresas hoteleras y entre las tecnologías utilizadas por las unas y por las otras.

En las empresas de fabricación:

• La demanda para productos de consumo duradero es razonablemente constante y está parcialmente determinada por las variables demográficas existentes en el mercado en un momento dado

• Los fabricantes de estos productos pueden estimar, por lo tanto, cuántas unidades venderán de un producto dado, analizando la demanda previa, los cambios en las variables demográficas, los productos competidores, etc., para decidir cuantas unidades fabricarán en el siguiente período de planificación

• También pueden fabricar ese producto en una planta concreta de las varias de las que pueden disponer, estratégicamente ubicadas para beneficiarse del acceso a las materias primas, mano de obra, sistemas de transporte, cercanía al mercado, etc.

• El producto puede fabricarse en una cantidad tal que permita obtener economías de escala y para asegurarse también de que se podrá atender toda la demanda total

• Los productos fabricados por encima de la demanda pueden almacenarse para venderse más tarde o para hacer frente a los cambios inesperados en la curva de demanda

Estas características de la curva de demanda propia de las empresas de fabricación, se observan muy raramente en el sector hotelero. Los factores fundamentales que configuran una curva de demanda de naturaleza muy diferente para el sector servicios y dentro del mismo, para el sector hotelero, son:

1. Es muy difícil agregar la demanda total para predecir cuantos “productos” venderá un proveedor de servicios a lo largo de un período de planificación dado. La curva de demanda del sector servicios es local. Por ejemplo, para un grupo hotelero como Accor, con más 2.200 hoteles en Europa, existen más de 2.200 curvas de demanda diferentes.
2. Los productos que elabora McDonald's, por ejemplo, no provienen de unas cuantas plantas de fabricación estratégicamente situadas para beneficiarse de las fuentes de materias primas y de los sistemas de transporte. McDonald's tiene más de 31.000 unidades de fabricación independientes que tienen que estar localizadas cerca de sus mercados. Tampoco pueden almacenar sus productos terminados más allá de 15 minutos antes de que se conviertan en algo inaceptable para el cliente. El suministro de productos elaborados por cada unidad debe venderse de manera inmediata.

Esto quiere decir que la curva de demanda de las empresas hoteleras es extremadamente temporal y que fluctúa hora a hora, día a día, semana a semana y mes a mes. No está influida por variables macroeconómicas, sino por las condiciones económicas locales, la competencia local e incluso el clima. 

El suministro de servicios es muy heterogéneo dado que los mismos son producidos y consumidos al mismo tiempo en el punto de contacto con el cliente. El personal de servicio que elabora los servicios en las empresas hoteleras se enfrenta a tareas bastante complejas para poder entregar el nivel de servicio deseado por el cliente.

Los servicios prestados por las empresas hoteleras tienen muy poca o ninguna duración en el inventario. Si un hotel no ocupa todas sus habitaciones en un día determinado, nunca podrá vender esas plazas otra vez. Lo mismo puede afirmarse de los productos tangibles que pueda vender un hotel: los productos frescos del restaurante tienen una duración limitada.

También la tecnología utilizada por las empresas de servicios para elaborar y entregar sus servicios es diferente a la que emplean las empresas manufactureras. Las mezclas de bienes y servicios varían mucho según los tipos de empresa y requieren tecnologías muy específicas.

Según muestra el gráfico, algunas empresas ofrecen niveles bajos de productos y servicios. Una máquina de “vending”, por ejemplo, solo ofrece un número muy limitado de productos sin servicio personal (cuadrante inferior izquierdo), a diferencia de un hotel de cinco estrellas o un de un restaurante de cinco tenedores que ofrecen una gran variedad de productos y de servicios (cuadrante superior derecho).

Una agencia de viajes no ofrece productos, pero si ofrece una amplia gama de servicios (cuadrante superior izquierdo); un hotel económico o una cadena de comida rápida pueden ofrecer bastantes productos, pero únicamente dan servicios muy limitados (cuadrante inferior derecho).

Este gráfico ilustra el hecho de que una empresa hotelera necesita tecnologías de fabricación y de servicios para soportar tipos de procesos muy diferentes y poder satisfacer así las demandas específicas de sus clientes. 

Por tanto, las empresas hoteleras, que ofrecen niveles muy altos de productos y servicios, son muy intensivas en capital y en mano de obra y tienen que poseer una variedad muy amplia de competencias para satisfacer esas demandas. La elaboración e implantación de estrategias en estas empresas hoteleras es, en consecuencia, una tarea muy compleja y exigente.

Para las empresas hoteleras situadas en otros cuadrantes, la complejidad de esa tarea variará en función de los niveles de productos y servicios que ofrezcan.

Pero independientemente de esos niveles, todas las empresas hoteleras tienen que invertir en tecnologías que, en el caso específico de las que son necesarias para asegurar la calidad de los servicios, son más complejas de implantar y gestionar que las que empleadas para producir productos de consumo duradero.

Conclusiones

Por todo lo expuesto, creo que puede afirmarse que el sector hotelero presenta particularidades y retos estratégicos que requieren una aproximación diferente a la que se presenta en la literatura clásica sobre Dirección Estratégica:

• Esta especificidad se deriva, sobre todo, del hecho de que cada encuentro de servicio que un empleado mantiene con un cliente, constituye un proceso de fabricación completo en el que el producto es intangible, heterogéneo y los resultados son difíciles de medir.

• El resultado está basado en la percepción que tiene sobre el mismo tanto el productor como el consumidor. La naturaleza de ese encuentro es casi la de un arte, basado en el know-how, los sentimientos y las emociones.

• En muchos casos esto requiere un nivel de autogestión muy elevado por parte del empleado, para garantizar que el nivel de calidad de servicio es el apropiado para la necesidad manifestada por el cliente. Debido a la simultaneidad de los procesos de producción y de consumo, el único inspector de control de calidad del servicio prestado es el empleado en combinación con el cliente.

• De esta forma, la tecnología de servicio depende en grado extremo del empleado y de la adecuación y de la calidad de la formación recibida para proporcionar un servicio de alta calidad en una gran variedad de entornos.

• Las particularidades de las empresas hoteleras sugieren que cada unidad en cada ubicación es una unidad de “fabricación” que ofrece una gama muy variada de productos y servicios.

• Las relaciones entre la demanda y la oferta y la necesidad de disponer de tecnologías y procesos específicos para prestar servicios, así como de tecnologías para la producción de bienes tangibles determina, por lo tanto, unos rasgos muy específicos para el proceso de Dirección Estratégica en el sector hotelero.

El contenido de esta entrada forma parte de mi libro "La Dirección Estratégica de la Empresa Hotelera: cómo crear Valor y Ventajas Competitivas en la Empresa Hotelera".