Las investigaciones de numerosos expertos sobre las empresas hoteleras y sus intentos de lograr ventajas competitivas sostenibles, confirman que el concepto de Dirección Estratégica se refiere a la capacidad de los Directivos para alinear de manera correcta su empresa con las fuerzas del entorno en la que la misma compite.
Esta alineación requiere que la Dirección de la empresa hotelera invierta en las estrategias o métodos competitivos que produzcan el mayor valor financiero total para su empresa.
Para lograr este objetivo, los Directivos de la empresa hotelera deben crear una estructura organizativa que permita asignar recursos, de manera consistente, a las estrategias competitivas que generen más valor a lo largo del tiempo.
Si los Directivos de la empresa hotelera son capaces de identificar las oportunidades que existen en las fuerzas competitivas impulsoras del cambio, elaboran las estrategias competitivas que permiten que la empresa obtenga ventajas competitivas, aprovechando esas oportunidades y asignan recursos financieros suficientes a las estrategias competitivas que generan más valor, tendrán más posibilidades de lograr los resultados financieros deseados por los propietarios y por los inversores.
Estas relaciones son las que se describen en siguiente Modelo de Alineación de la Estrategia de la Empresa Hotelera con las Fuerzas Competitivas de su Entorno:
Como indica la dirección de las flechas en el gráfico anterior, la Dirección Estratégica comienza en el entorno de negocios de la empresa hotelera.
El entorno de negocios es el lugar en el que los clientes, los competidores, los proveedores y los reguladores de la empresa hotelera existen en un contexto de creciente complejidad y en rápido cambio.
En este contexto, existen amenazas y oportunidades tanto inmediatas como a largo plazo. Los retos a los que se enfrenta la Dirección de una empresa hotelera, son:
Una vez que la Dirección haya identificado las que considera que son las mejores oportunidades para el futuro, debe invertir en las estrategias competitivas que permitan aprovechar esas oportunidades.
Las estrategias competitivas en el sector hotelero, consisten en carteras de productos y servicios diseñados para integrar y movilizar las capacidades y recursos únicos de la empresa y lograr ventajas competitivas en el mercado.
La estrategia global de una empresa hotelera es el reflejo de todas las estrategias competitivas en las que han invertido sus Directivos. Cada estrategia competitiva debe considerarse como una de las dimensiones más importantes creadoras de valor dentro de la estrategia total de la empresa.
La Dirección de la empresa hotelera debe ser permanentemente consciente del hecho de que cada estrategia competitiva, con toda su cartera de productos y servicios, tiene un ciclo de vida cada vez más corto dentro del contexto dinámico del entorno de negocios actual.
De esta forma, si la Dirección de la empresa hotelera desea tener éxito a largo plazo, debe explorar y analizar de manera regular el entorno de negocios para asegurarse de que es capaz de identificar los cambios que se producen constantemente y de adaptarse a los mismos.
Tras haber identificado las oportunidades e invertido en las estrategias competitivas que consideran que son capaces de crear más valor, la Dirección de la empresa hotelera debe asignar los recursos suficientes para implantarlas y ejecutarlas con éxito.
Esta actividad es la que, dentro del modelo, denominamos Estructura de la Empresa. La estructura organizativa consiste en los métodos que utiliza la Dirección de la empresa hotelera para agrupar tareas y actividades que le permitan alcanzar sus objetivos.
Tiene que ver con las formas en las que se gobierna la empresa y se definen las responsabilidades mediante el proceso de asignación de recursos.
El proceso de asignación de recursos requiere que los Directivos identifiquen las competencias y recursos centrales que son esenciales para implantar y ejecutar con éxito cada una de las estrategias competitivas seleccionadas.
Además de esta importante actividad, la Dirección de la empresa hotelera debe crear un entorno interno que soporte estos recursos y capacidades esenciales. Este entorno interno está formado por la estructura organizativa, los procesos y la cultura adecuados.
El entorno interno debe estar alineado para permitir una correcta asignación de recursos a las estrategias competitivas capaces de crear más valor.
Como muestra el Modelo de Alineación de la Estrategia de la Empresa Hotelera, si la Dirección de la empresa hotelera es capaz de identificar las oportunidades correctas en su entorno competitivo, de invertir en las estrategias competitivas capaces de crear más valor y de crear una estructura que apoye una implantación y ejecución efectivas de esas estrategias, podrá conseguir el nivel deseado de desempeño financiero esperado por los inversores.
La medida de desempeño financiero más comúnmente utilizada hoy es el flujo de caja por acción (“cash flow per share”) del propietario / inversor, que refleja el flujo de caja (beneficio más amortizaciones) que corresponde a cada accionista por título poseído. Se trata de una medida futura o anticipada del cash-flow.
La Dirección de la empresa hotelera debe buscar, por tanto, maximizar el valor futuro de las estrategias competitivas elegidas. Para lograrlo, debe estimar los flujos de caja que generará cada estrategia competitiva a lo largo de su vida útil prevista.
Aunque se han estado utilizando otras medidas de desempeño financiero durante décadas, estas solo han proporcionado información sobre el desempeño pasado. No son capaces de reflejar el desempeño futuro y no son útiles, por tanto, para aquellos Directivos que tiene que tomar decisiones de asignación de recursos, basándose en su juicio sobre cuáles serán las estrategias competitivas que producirán mayor valor en el futuro.
Es por esta razón por la que es tan importante que los Directivos de la empresa hotelera se concentren en la exploración y el análisis del entorno de negocios para detectar oportunidades futuras.
Esta orientación hacia el futuro es la base del Modelo de Alineación. El siguiente gráfico incluye una ilustración más detallada del componente “Desempeño de la Empresa” y los indicadores o ratios históricos de desempeño y la métrica orientada al futuro que es el flujo de caja por acción.
Por supuesto, además de los indicadores de desempeño financiero de una empresa, existen otros muchos más. Aquí asumimos que, independientemente de los argumentos que se utilicen para justificar el uso de otros indicadores de desempeño, la supervivencia a largo plazo de cualquier empresa dependerá de la capacidad de su Dirección para generar valor para sus propietarios.
Si no pueden lograr este último objetivo con éxito, la empresa dejará de existir. Más aún, el valor generado debe superar el coste del capital invertido para crear dicho valor. Si no es así, los propietarios e inversores colocarán su dinero en inversiones más atractivas. Esta es una regla muy simple pero fundamental de los negocios hoy en día.
También asumimos que una empresa solo será capaz de lograr el objetivo descrito en el párrafo anterior si es capaz de satisfacer las demandas de sus clientes tanto en el presente como en el futuro.
De esta forma, otros indicadores tales como la medida de la satisfacción de los clientes pueden ser de extrema utilidad para evaluar el desempeño de la empresa hotelera.
Estos indicadores adicionales son útiles para evaluar hasta qué punto se está implantado correctamente la estrategia mediante una adecuada asignación de recursos y son, por lo tanto, buenas herramientas de diagnóstico.
Sin embargo, el test definitivo para el éxito de una estrategia, sigue siendo como esta es capaz de añadir valor en el presente y como se anticipa que será capaz de añadirlo en el futuro.
El contenido de esta entrada forma parte de:
Esta alineación requiere que la Dirección de la empresa hotelera invierta en las estrategias o métodos competitivos que produzcan el mayor valor financiero total para su empresa.
Si los Directivos de la empresa hotelera son capaces de identificar las oportunidades que existen en las fuerzas competitivas impulsoras del cambio, elaboran las estrategias competitivas que permiten que la empresa obtenga ventajas competitivas, aprovechando esas oportunidades y asignan recursos financieros suficientes a las estrategias competitivas que generan más valor, tendrán más posibilidades de lograr los resultados financieros deseados por los propietarios y por los inversores.
Estas relaciones son las que se describen en siguiente Modelo de Alineación de la Estrategia de la Empresa Hotelera con las Fuerzas Competitivas de su Entorno:
El entorno de negocios es el lugar en el que los clientes, los competidores, los proveedores y los reguladores de la empresa hotelera existen en un contexto de creciente complejidad y en rápido cambio.
En este contexto, existen amenazas y oportunidades tanto inmediatas como a largo plazo. Los retos a los que se enfrenta la Dirección de una empresa hotelera, son:
- Identificar las fuerzas competitivas que impulsan los cambios y, dentro de esas fuerzas …
- … buscar las oportunidades que añadirán valor a su empresa tanto a corto como a largo plazo.
Las estrategias competitivas en el sector hotelero, consisten en carteras de productos y servicios diseñados para integrar y movilizar las capacidades y recursos únicos de la empresa y lograr ventajas competitivas en el mercado.
La estrategia global de una empresa hotelera es el reflejo de todas las estrategias competitivas en las que han invertido sus Directivos. Cada estrategia competitiva debe considerarse como una de las dimensiones más importantes creadoras de valor dentro de la estrategia total de la empresa.
La Dirección de la empresa hotelera debe ser permanentemente consciente del hecho de que cada estrategia competitiva, con toda su cartera de productos y servicios, tiene un ciclo de vida cada vez más corto dentro del contexto dinámico del entorno de negocios actual.
De esta forma, si la Dirección de la empresa hotelera desea tener éxito a largo plazo, debe explorar y analizar de manera regular el entorno de negocios para asegurarse de que es capaz de identificar los cambios que se producen constantemente y de adaptarse a los mismos.
Esta actividad es la que, dentro del modelo, denominamos Estructura de la Empresa. La estructura organizativa consiste en los métodos que utiliza la Dirección de la empresa hotelera para agrupar tareas y actividades que le permitan alcanzar sus objetivos.
Tiene que ver con las formas en las que se gobierna la empresa y se definen las responsabilidades mediante el proceso de asignación de recursos.
El proceso de asignación de recursos requiere que los Directivos identifiquen las competencias y recursos centrales que son esenciales para implantar y ejecutar con éxito cada una de las estrategias competitivas seleccionadas.
Además de esta importante actividad, la Dirección de la empresa hotelera debe crear un entorno interno que soporte estos recursos y capacidades esenciales. Este entorno interno está formado por la estructura organizativa, los procesos y la cultura adecuados.
El entorno interno debe estar alineado para permitir una correcta asignación de recursos a las estrategias competitivas capaces de crear más valor.
La medida de desempeño financiero más comúnmente utilizada hoy es el flujo de caja por acción (“cash flow per share”) del propietario / inversor, que refleja el flujo de caja (beneficio más amortizaciones) que corresponde a cada accionista por título poseído. Se trata de una medida futura o anticipada del cash-flow.
La Dirección de la empresa hotelera debe buscar, por tanto, maximizar el valor futuro de las estrategias competitivas elegidas. Para lograrlo, debe estimar los flujos de caja que generará cada estrategia competitiva a lo largo de su vida útil prevista.
Aunque se han estado utilizando otras medidas de desempeño financiero durante décadas, estas solo han proporcionado información sobre el desempeño pasado. No son capaces de reflejar el desempeño futuro y no son útiles, por tanto, para aquellos Directivos que tiene que tomar decisiones de asignación de recursos, basándose en su juicio sobre cuáles serán las estrategias competitivas que producirán mayor valor en el futuro.
Es por esta razón por la que es tan importante que los Directivos de la empresa hotelera se concentren en la exploración y el análisis del entorno de negocios para detectar oportunidades futuras.
Esta orientación hacia el futuro es la base del Modelo de Alineación. El siguiente gráfico incluye una ilustración más detallada del componente “Desempeño de la Empresa” y los indicadores o ratios históricos de desempeño y la métrica orientada al futuro que es el flujo de caja por acción.
Si no pueden lograr este último objetivo con éxito, la empresa dejará de existir. Más aún, el valor generado debe superar el coste del capital invertido para crear dicho valor. Si no es así, los propietarios e inversores colocarán su dinero en inversiones más atractivas. Esta es una regla muy simple pero fundamental de los negocios hoy en día.
También asumimos que una empresa solo será capaz de lograr el objetivo descrito en el párrafo anterior si es capaz de satisfacer las demandas de sus clientes tanto en el presente como en el futuro.
De esta forma, otros indicadores tales como la medida de la satisfacción de los clientes pueden ser de extrema utilidad para evaluar el desempeño de la empresa hotelera.
Estos indicadores adicionales son útiles para evaluar hasta qué punto se está implantado correctamente la estrategia mediante una adecuada asignación de recursos y son, por lo tanto, buenas herramientas de diagnóstico.
Sin embargo, el test definitivo para el éxito de una estrategia, sigue siendo como esta es capaz de añadir valor en el presente y como se anticipa que será capaz de añadirlo en el futuro.
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