La dirección estratégica incluye, o debe incluir, la estrategia corporativa, las estrategias funcionales, la estrategia de información y la estrategia de TI.
La elaboración de un plan estratégico de TI alineado con la estrategia del negocio es cada vez más esencial para garantizar el éxito de las empresas.
Numerosos expertos que han investigado la alineación de las TI con las estrategias de negocio concluyen que:
La alineación de las TI debería incluir la adaptabilidad en la estrategia de TI. La dirección estratégica se interesa por la supervivencia y rentabilidad a largo plazo de la empresa. A medida que el entorno cambia, las empresas deben adaptarse para mantener su viabilidad. Las organizaciones evolucionan y también tienen que hacerlo sus estrategias. La dirección estratégica es, por tanto, un proceso de aprendizaje.
En este sentido, Peter Senge popularizó en su libro “La Quinta Disciplina” el concepto de “organización que aprende”. La creación de una organización que aprende se justifica por el hecho de que el entorno de los negocios se está volviendo cada vez más complejo y dinámico. Las empresas deben desarrollar su capacidad para aprender rápidamente para adaptarse a un entorno cambiante. Las personas de una organización que aprende necesitan mejorar de manera continua sus habilidades para hacerse más productivas y mantener su nivel de competencia.
Aunque no hay duda de que las TI y los Sistemas de Información Estratégicos han intentado responder y adaptarse, con menor o mayor éxito, a los cambios en el entorno y han ayudado a las empresas a crear y mantener ventajas competitivas, el grado en que los mismos contribuyen al éxito de las estrategias a largo plazo es todavía limitado, de acuerdo con numerosos expertos.
Algunas de las conclusiones de un estudio clásico sobre sistemas de información estratégicos (Kettinger at al.: Strategic Information Systems revisited: A study in sustainability and performance. MIS Quaterly, 1994) fueron:
El año 2003 la “Harvard Business Review” publicó un polémico artículo titulado “IT Doesn´t Matter”.Su autor, Nicholas Carr, afirmaba que debido a las tremendas reducciones de coste de las TI en los años recientes, estas son ya ampliamente accesibles a empresas tanto grandes como pequeñas y no proporcionan, por tanto, una ventaja competitiva sostenible. Las empresas deben dejar de invertir, por consiguiente, en productos y servicios de TI avanzados. Más aún, deberían invertir sus recursos en reducir los riesgos operativos asociados con las TI.
Muchos expertos y líderes empresariales han rebatido los puntos de vista de Carr y han mostrado evidencias de la importancia estratégica de las TI. Sin embargo, existe un acuerdo general en que las TI, por sí solas, no son suficientes para mantener ventajas competitivas. Desempeñan, sin duda, un papel muy importante pero son sólo una faceta del marco total de la dirección estratégica.
El valor de las TI reside no tanto en su valor intrínseco, como en las diversas formas en las que pueden desplegarse de manera efectiva para apoyar las estrategias de negocio. En los últimos años los cambios organizativos y estratégicos facilitados por las TI se han vuelto cada vez más frecuentes y cruciales.
Prahalad y Krishnan (The dynamic synchronization of strategy and information technology. MIT Sloan Management Review, 43, 2002) también han investigado a la alta dirección de las grandes empresas y descubierto que, invariablemente, consideraban que la calidad de su infraestructura en TI se quedaba corta para apoyar sus necesidades y deseos de cambio estratégico.
En estos casos las TI existentes han constituido un impedimento para la implantación de innovaciones y de iniciativas estratégicas. Muchas empresas han comenzado grandes proyectos de TI, como la implantación de sistemas ERP, CRM y SCM como parte de sus esfuerzos para modernizar sus procesos de negocio. Sin embargo, como puntualizan Prahalad y Krishnan, los sistemas de empresa empaquetados han sido diseñados para garantizar la estabilidad de los procesos, no su capacidad para evolucionar.
Y, precisamente, uno de los retos principales de la dirección estratégica facilitada por las TI, es la creación de una infraestructura que ofrezca la velocidad para el cambio y la flexibilidad que requiere la dirección estratégica.
Armados con aplicaciones cada vez más sofisticadas, los equipos de TI están encontrando, de manera consistente, nuevas formas para optimizar los procesos de negocios de las empresas, mejorar considerablemente la eficiencia operativa y contribuir a la reducción de costes.
Pero por su parte, los líderes corporativos están, sin embargo, elevando el listón: esperan que la misión central de las TI se extienda desde la reducción de costes hasta la generación de ingresos.
Muchos directivos de TI están preparados para aceptar este reto pero, ¿qué significa “generación de ingresos” para la función de TI?; ¿y cómo pueden las organizaciones estimular un comportamiento verdaderamente innovador en el departamento de TI?
The Economist Intelligence Unit realizó el año 2007 una encuesta global a 293 directivos senior tanto en la función de tecnología como en otras funciones de negocios para responder a estas preguntas (Mission accepted: IT as revenue generator. The_Economist 2007) y estas fueron algunas de las respuestas:
En definitiva, a mi juicio, algunos de los más importantes interrogantes estratégicos que plantea la alineación de las TI con las estrategias de negocio, son los siguientes:
Links:
Nicholas Carr: IT Doesn’t Matter
The Economist: Mission accepted: IT as revenue generator
Gartner Names 7 'Hype Cycle' Technologies
How to Drive Tighter Alignment Between Business and IT
Business-IT alignment: The new convergence
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La elaboración de un plan estratégico de TI alineado con la estrategia del negocio es cada vez más esencial para garantizar el éxito de las empresas.
Numerosos expertos que han investigado la alineación de las TI con las estrategias de negocio concluyen que:
- Ha sido uno de los tres principales problemas al que se han enfrentado los ejecutivos de TI y de negocio durante los 20 últimos años
- Es la prioridad número 1 o 2 de los CIOs y de la alta dirección
- Para muchas empresas es difícil medir el grado de alineación de las TI con las estrategias de negocio
La alineación de las TI debería incluir la adaptabilidad en la estrategia de TI. La dirección estratégica se interesa por la supervivencia y rentabilidad a largo plazo de la empresa. A medida que el entorno cambia, las empresas deben adaptarse para mantener su viabilidad. Las organizaciones evolucionan y también tienen que hacerlo sus estrategias. La dirección estratégica es, por tanto, un proceso de aprendizaje.
En este sentido, Peter Senge popularizó en su libro “La Quinta Disciplina” el concepto de “organización que aprende”. La creación de una organización que aprende se justifica por el hecho de que el entorno de los negocios se está volviendo cada vez más complejo y dinámico. Las empresas deben desarrollar su capacidad para aprender rápidamente para adaptarse a un entorno cambiante. Las personas de una organización que aprende necesitan mejorar de manera continua sus habilidades para hacerse más productivas y mantener su nivel de competencia.
Aunque no hay duda de que las TI y los Sistemas de Información Estratégicos han intentado responder y adaptarse, con menor o mayor éxito, a los cambios en el entorno y han ayudado a las empresas a crear y mantener ventajas competitivas, el grado en que los mismos contribuyen al éxito de las estrategias a largo plazo es todavía limitado, de acuerdo con numerosos expertos.
Algunas de las conclusiones de un estudio clásico sobre sistemas de información estratégicos (Kettinger at al.: Strategic Information Systems revisited: A study in sustainability and performance. MIS Quaterly, 1994) fueron:
- Sólo el 40% de la empresas estudiadas presentaba un desempeño por encima de la media en el corto y medio plazo
- Sólo el 20% de las empresas estudiadas presentaban ventajas competitivas sostenidas a largo plazo (10 años o más)
El año 2003 la “Harvard Business Review” publicó un polémico artículo titulado “IT Doesn´t Matter”.Su autor, Nicholas Carr, afirmaba que debido a las tremendas reducciones de coste de las TI en los años recientes, estas son ya ampliamente accesibles a empresas tanto grandes como pequeñas y no proporcionan, por tanto, una ventaja competitiva sostenible. Las empresas deben dejar de invertir, por consiguiente, en productos y servicios de TI avanzados. Más aún, deberían invertir sus recursos en reducir los riesgos operativos asociados con las TI.Muchos expertos y líderes empresariales han rebatido los puntos de vista de Carr y han mostrado evidencias de la importancia estratégica de las TI. Sin embargo, existe un acuerdo general en que las TI, por sí solas, no son suficientes para mantener ventajas competitivas. Desempeñan, sin duda, un papel muy importante pero son sólo una faceta del marco total de la dirección estratégica.
El valor de las TI reside no tanto en su valor intrínseco, como en las diversas formas en las que pueden desplegarse de manera efectiva para apoyar las estrategias de negocio. En los últimos años los cambios organizativos y estratégicos facilitados por las TI se han vuelto cada vez más frecuentes y cruciales.
Prahalad y Krishnan (The dynamic synchronization of strategy and information technology. MIT Sloan Management Review, 43, 2002) también han investigado a la alta dirección de las grandes empresas y descubierto que, invariablemente, consideraban que la calidad de su infraestructura en TI se quedaba corta para apoyar sus necesidades y deseos de cambio estratégico.En estos casos las TI existentes han constituido un impedimento para la implantación de innovaciones y de iniciativas estratégicas. Muchas empresas han comenzado grandes proyectos de TI, como la implantación de sistemas ERP, CRM y SCM como parte de sus esfuerzos para modernizar sus procesos de negocio. Sin embargo, como puntualizan Prahalad y Krishnan, los sistemas de empresa empaquetados han sido diseñados para garantizar la estabilidad de los procesos, no su capacidad para evolucionar.
Y, precisamente, uno de los retos principales de la dirección estratégica facilitada por las TI, es la creación de una infraestructura que ofrezca la velocidad para el cambio y la flexibilidad que requiere la dirección estratégica.
Armados con aplicaciones cada vez más sofisticadas, los equipos de TI están encontrando, de manera consistente, nuevas formas para optimizar los procesos de negocios de las empresas, mejorar considerablemente la eficiencia operativa y contribuir a la reducción de costes.
Pero por su parte, los líderes corporativos están, sin embargo, elevando el listón: esperan que la misión central de las TI se extienda desde la reducción de costes hasta la generación de ingresos.
Muchos directivos de TI están preparados para aceptar este reto pero, ¿qué significa “generación de ingresos” para la función de TI?; ¿y cómo pueden las organizaciones estimular un comportamiento verdaderamente innovador en el departamento de TI?
The Economist Intelligence Unit realizó el año 2007 una encuesta global a 293 directivos senior tanto en la función de tecnología como en otras funciones de negocios para responder a estas preguntas (Mission accepted: IT as revenue generator. The_Economist 2007) y estas fueron algunas de las respuestas:
En definitiva, a mi juicio, algunos de los más importantes interrogantes estratégicos que plantea la alineación de las TI con las estrategias de negocio, son los siguientes:
- ¿Cuál es el papel de las TI en la dirección estratégica cuándo la informática y las redes se vuelven ubicuas y las TI se hacen invisibles?
- ¿Cómo están cambiando las estrategias de las empresas para asimilar tecnologías como el “cloud computing”, el “hybrid cloud computing”, el “Big Data”, la “enterprise mobility management (EMM)”, la “Social Cloud”, la “mobile infrastructure”, etc.?
Links:
Nicholas Carr: IT Doesn’t Matter
The Economist: Mission accepted: IT as revenue generator
Gartner Names 7 'Hype Cycle' Technologies
How to Drive Tighter Alignment Between Business and IT
Business-IT alignment: The new convergence
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